Comment les projets dérapent : frictions et désalignements

Par Damien Raczy – www.iod.nc – 20 février 2026

En 1588, Philippe II d'Espagne lança l'un des projets militaires les plus ambitieux de son époque : 130 navires, une armée embarquée, et l'objectif d'envahir l'Angleterre. L'histoire retiendra surtout le désastre. Pourtant, ce n'est pas la tempête qui coula l'Armada — c'est l'organisation.

Trois fractures, déjà visibles, auraient dû alerter.

La première était stratégique. L'objectif — envahir l'Angleterre — était clair sur le papier, mais le plan d'exécution ignorait la réalité du terrain : les conditions météorologiques de la Manche, la supériorité tactique de la flotte anglaise, l'impossibilité de coordonner à distance depuis Madrid. La vision était rigide là où la situation exigeait de l'adaptation. Aucune alternative n'avait été envisagée. Quand les circonstances ont dévié du scénario prévu, il n'y avait rien à quoi se raccrocher.

La deuxième était organisationnelle. L'armée et la marine formaient deux mondes étanches, sans langage commun ni autorité partagée. Les décisions remontaient à Madrid avant de redescendre — lentement, déformées. Le duc de Medina Sidonia, nommé commandant en chef, n'avait ni l'expérience ni le pouvoir réel d'arbitrer entre des corps qui se méfiaient l'un de l'autre. Le ravitaillement était insuffisant, la logistique mal coordonnée. Chaque partie tirait dans sa direction. L'ensemble ne fonctionnait pas comme un système, mais comme une collection de silos contraints de coexister.

La troisième était humaine. Les hommes — marins et soldats — n'avaient pas été préparés à l'imprévu. Face aux tempêtes, aux attaques de nuit, aux ordres contradictoires, les comportements se sont figés. Ni les compétences ni la confiance nécessaires pour improviser, s'adapter, tenir. La peur, la fatigue, l'incompréhension des décisions venues d'en haut ont fait le reste.

Ce grand projet, pour réussir, aurait dû être agile. Il était pyramidal. Ces trois fractures — une stratégie sans flexibilité, une organisation cloisonnée, des individus non préparés — se sont combinées et amplifiées mutuellement. Les aléas météo et tactiques, surmontables séparément, sont devenus une catastrophe irréversible. Le retrait fut humiliant, et l'affaiblissement de l'Espagne, durable.

Ce qui frappe, cinq siècles plus tard, c'est la familiarité troublante de ce tableau. Les mêmes fractures, les mêmes enchaînements, les mêmes conséquences : projets qui dérapent, performances en deçà des ambitions, parfois échec pur et simple. Dans un contexte de quête incessante d'efficacité, ces erreurs continuent de se reproduire — à des échelles différentes, dans des secteurs différents, mais selon les mêmes mécanismes.

Qu'est-ce qui fait vraiment la différence entre un succès retentissant et un échec cuisant ?

La réponse se construit rarement sur un seul plan. Elle engage simultanément trois niveaux : la clarté et la flexibilité de la stratégie, la qualité de la coordination organisationnelle, et la capacité des individus à s'adapter et à agir. C'est à l'intersection de ces trois dimensions — et dans les frictions qui s'y logent — que se joue, le plus souvent, l'essentiel. La version R6 de notre modèle IOD Core Skills en fait son terrain d'analyse : comprendre ces frictions pour mieux les désamorcer, et transformer les tensions en leviers de performance durable, en prenant en compte les interactions entre ce qui est réel et ce qui est perçu.

1. Introduction et positionnement du problème

Imaginez un projet ambitieux : une transformation digitale dans une PME. Tout semble aligné sur le papier — stratégie claire, ressources allouées, équipes motivées. Pourtant, six mois plus tard, les délais explosent, les coûts dérapent, et la motivation s'effrite. Pourquoi ? Ce scénario est courant, touchant 70 % des projets selon des études comme celles du Project Management Institute (PMI). À l'inverse, certaines organisations performent exceptionnellement — Tesla, par exemple, qui disrupte l'industrie automobile grâce à une cohérence implacable.

Le problème central réside dans les frictions, ces tensions invisibles ou manifestes qui freinent le flux organisationnel. Elles naissent de désalignements entre trois niveaux :

Le niveau stratégique : la direction et l'intention. Ce niveau définit la raison d'être et l'avenir d'un projet. Il s'agit de fixer un cap précis pour l'ensemble du groupe.

• L'objectif : on détermine si la priorité est de transformer la société ou de maximiser la rentabilité financière.
• La posture : la stratégie consiste à choisir entre la stabilité (maintenir une ligne fixe pour sécuriser les acquis) et l'agilité (privilégier l'innovation et la capacité à s'adapter rapidement aux imprévus).
• La finalité : c'est à ce stade que l'on décide de ce que l'on veut devenir à long terme.

Le niveau organisationnel : le fonctionnement et la structure. Ce niveau concerne la mécanique interne — la manière dont le travail est découpé, réparti et coordonné entre les différents services.

• Le cloisonnement : on observe comment les départements communiquent ou, au contraire, s'isolent les uns des autres (effet « silos »), créant des blocages.
• La gestion des flux : il s'agit de gérer les dépendances entre les équipes. Si une tâche est mal synchronisée avec la suivante, l'incertitude augmente et l'efficacité chute.
• La coordination : l'enjeu est de créer des processus qui permettent de lier les parties du projet entre elles sans générer de frictions inutiles.

Le niveau individuel : l'humain et les attitudes. Ce niveau se concentre sur les personnes qui font vivre l'organisation au quotidien. Il traite de la dimension psychologique et des compétences.

• Les réactions : on analyse comment chaque individu perçoit son travail, ce qui peut se traduire par de l'enthousiasme ou, à l'inverse, par une résistance au changement face à de nouvelles méthodes.
• Le ressenti : les sentiments de frustration ou de satisfaction influencent directement l'engagement. Un décalage entre les attentes d'une personne et sa réalité professionnelle crée des tensions.
• L'aptitude : ce niveau prend en compte le savoir-faire et la capacité des acteurs à s'approprier les outils ou les objectifs qui leur sont confiés.

Ces désalignements peuvent être réels (objectifs, comme un manque de ressources) ou perçus (subjectifs, comme une équipe voyant la stratégie comme trop directive). En combinaison, ils créent un effet boule de neige : un désalignement S-O amplifié par des perceptions I divergentes mène à des frictions cumulatives. Selon la théorie des systèmes multiniveaux (Kozlowski et Klein, 2000), ces interactions bottom-up (individus influençant l'organisation) et top-down (stratégie imposant des contraintes) expliquent pourquoi les projets dérapent — non par manque d'idées, mais par manque d'alignement.

Positionnons le problème : dans un contexte de gouvernance Data/IA — où les frictions sont exacerbées par des silos et un manque d'engagement des dirigeants —, ignorer ces frictions coûte cher.

D'une manière plus générale, nombreuses sont les entreprises qui ont des projets de transformation, qui doivent s'adapter, et qui se heurtent à ce que l'on appelle pudiquement des « résistances ». Nombre de missions de conseil échouent à aller au-delà du constat : la production de rapports et de présentations a un effet au mieux cosmétique, permettant tout au plus de gagner du temps selon une sorte de prophétie — celle du devin dans Astérix : « Après la pluie le beau temps. »

Cet article propose une analyse croisée, une méthodologie basée sur R6, et des pistes concrètes pour piloter le changement.

2. Analyse croisée des effets des frictions réelles et perçues

Pour comprendre l'impact, il est possible de distinguer frictions réelles et frictions perçues, puis d'analyser leurs effets croisés aux niveaux stratégique, organisationnel et individuel.

Frictions réelles : les barrières objectivables

Ces frictions sont mesurables et factuelles. Par exemple :

• Au niveau stratégique : une vision ambiguë crée de l'incertitude (Thompson, 1967), menant à des priorités conflictuelles.
• Au niveau organisationnel : des processus rigides freinent l'adaptation, comme dans les interdépendances non coordonnées (Galbraith, 1973).
• Au niveau individuel : un manque de compétences (par exemple des polarités non équilibrées dans R6, comme responsable vs. innovant) bloque l'exécution.

Effets : dérapages de projets (délais allongés de 20 à 50 %), pertes financières et sous-performance organisationnelle. Dans une combinaison SOI, un désalignement stratégique (S) avec l'organisation (O) amplifie les frictions individuelles (I) — comme une stratégie innovante mal soutenue par des structures rigides, ce qui frustre les collaborateurs.

Frictions perçues : les « lentilles » subjectives

Plus insidieuses, ces frictions découlent de perceptions divergentes. Un individu peut percevoir une stratégie comme « trop directive », même si elle est objectivement équilibrée. Inspirées de la théorie des paradoxes (Smith et Lewis, 2011), ces tensions entre polarités complémentaires (par exemple autonomie vs. coopération) sont vécues comme conflictuelles si elles sont mal perçues.

Effets : amplification des problèmes réels. Par exemple, une équipe perçoit un manque de leadership (I perçu) en ignorant une organisation solide (O réel), menant à une démotivation collective. Dans les projets Data/IA, les consultants déplorent souvent une déconnexion perçue entre le discours stratégique et la réalité, causant résistances et échecs.

Analyse croisée : synergies et amplifications

Cette analyse croisée révèle que les frictions perçues amplifient les frictions réelles dans un rapport de 2 à 3 (selon des études en psychologie organisationnelle). Par exemple, un projet dérape non seulement à cause d'un désalignement O réel, mais parce que les perceptions I le transforment en crise de confiance.

Il est alors possible de dresser une matrice d'action complète :

3. Méthodologie : stratégie de double analyse SOI des désalignements et frictions réels et perçus

Pour aborder ces frictions, la méthodologie R6 propose une double analyse : examiner les désalignements réels (objectifs) et perçus (subjectifs) aux niveaux SOI.

Étape 1 : diagnostic du réel

Mettre en évidence les désalignements objectifs

Cette première étape, préliminaire et de prise de contact, vise à établir un point zéro en identifiant les désalignements factuels rapportés entre la stratégie (S), l'organisation (O) et les comportements individuels (I). Il s'agit de révéler les incohérences objectives telles que présentées, sachant que cette « réalité » est celle que les acteurs choisissent de montrer. Par exemple, une stratégie de transformation exigeant des équipes adaptables et innovantes, mais contrariée par une organisation contrôlante avec des processus rigides et des hiérarchies pyramidales. Il en résulte inévitablement des dysfonctionnements : les individus, coincés entre des attentes contradictoires, ne délivrent pas les comportements attendus, menant à des retards, des erreurs et une inefficacité globale.

• Outils : entretiens structurés fondés sur l'exploration des faits, audits (ex. : matrice de Galbraith pour les interdépendances) et évaluations quantitatives.
• Focus SOI : mesurer les écarts concrets via des KPI (ex. : taux d'innovation vs. rigidité des processus ; alignement des compétences avec les objectifs stratégiques). On examine comment une stratégie agile est sabotée par une organisation cloisonnée, ou comment des comportements non alignés (manque de formation) amplifient les dysfonctionnements.

Ce diagnostic réel pose une base factuelle pour travailler ensuite sur les perceptions, en évitant les spéculations et en priorisant des preuves tangibles telles que les pertes de productivité ou les écarts budgétaires.

Il ne faut cependant pas perdre de vue que ce qui est présenté comme une réalité par certains peut être contesté par d'autres, et que ce qui est qualifié d'objectif n'est que le résultat d'un processus métasubjectif (David Moshman) — c'est-à-dire un jugement que l'on porte sur ce que l'on perçoit en affirmant : « c'est vrai, c'est cela le réel. »

Étape 2 : diagnostic du perçu

Prendre au sérieux les perceptions subjectives

Au-delà des faits considérés comme objectifs, cette étape explore les perceptions des acteurs impliqués, car même une friction « imaginaire » peut avoir des conséquences bien réelles. Certains peuvent ne pas comprendre pleinement les enjeux et nécessiter une clarification ; d'autres pourraient s'y opposer par principe, ou se retrouver en porte-à-faux en raison d'une communication défaillante ou d'attentes mal calibrées. Une approche superficielle invoquerait ici les fameuses « résistances au changement », produirait de jolies présentations pour les cataloguer, et proposerait des solutions cosmétiques. L'approche R6 va plus loin : elle considère que même si ce n'est qu'une impression, cette impression est bien réelle et mérite d'être traitée comme telle. La discordance entre perception et réalité est tout aussi factuelle que les pertes financières du projet — elle peut éroder la confiance, amplifier les rumeurs et transformer un simple malentendu en crise majeure.

• Outils : entretien comportemental structuré, groupe de travail, questionnaire anonyme et autres enquêtes, afin de saisir les perceptions dans toute leur diversité.
• Intégration R6 : R6 structure l'analyse en trois axes (posture, coordination, exécution) avec des polarités complémentaires. Il s'agit par exemple d'évaluer si une polarité « innovant » est perçue comme chaotique par les équipes, même si elle est objectivement équilibrée. Cela permet de révéler comment une stratégie perçue comme trop directive (S perçu) peut frustrer les individus (I perçu), même si l'organisation est solide (O réel).

Ce diagnostic du perçu complète le diagnostic du réel en révélant les amplificateurs humains, transformant les impressions en données actionnables pour restaurer l'alignement.

Étape 3 : analyse croisée et priorisation

Traiter les frictions comme des non-conformités pour converger

Cette étape croise les diagnostics réel et perçu afin d'identifier les discordances comme des non-conformités aux attentes (stratégiques, organisationnelles ou individuelles). L'approche est psychosociale et pragmatique : elle intègre le facteur humain via des échanges qualitatifs, semi-quantifiés par une échelle simple de gravité (1 à 5), pour prioriser sans rigidité. L'objectif est de réduire les divergences en favorisant une convergence entre le réel objectif et le perçu, via des interventions adaptées.

• Outils : ateliers collaboratifs (ex. : cartographie narrative des frictions), matrice de convergence R/P (adaptée de la typologie initiale) et échelles qualitatives pour évaluer l'impact humain (ex. : niveau de frustration perçue vs. pertes objectives).
• Processus :
  • Croiser les données SOI : par exemple, dans un projet Data/IA, une perception de « silos » (O perçu) peut masquer un manque réel de partage de compétences (I réel), créant une non-conformité où les équipes frustrées bloquent l'innovation stratégique (S) et amplifient les frictions cumulatives.
  • Choisir l'intervention : pour des cas mineurs (perception isolée), une correction rapide suffit (clarification, ajustement immédiat). Pour des frictions profondes, une RCA psychosociale est nécessaire (root cause analysis humaine : explorer les causes relationnelles et culturelles), débouchant sur des actions correctives ciblées (ex. : formation, réalignement des processus).
  • Suivi via des boucles : boucle opérationnelle d'amélioration continue (PDCA : planifier les actions, déployer, contrôler les résultats, agir pour ajuster), intégrée au quotidien. Boucle stratégique : supervision mensuelle par la direction pour évaluer la convergence globale (ex. : via des KPI humains comme le taux d'engagement perçu), permettant d'ajuster le système de management.

Cette étape transforme les frictions en leviers humains, réduisant très significativement les divergences dans les cas R6 appliqués, en rendant le processus inclusif et actionnable.

Cette double analyse fait de R6 un outil holistique, comme en témoignent nos cas d'étude sur www.iod.nc/R6-what.

4. Gains escomptés

Adopter l'approche R6 ne se résume pas à des chiffres : elle change fondamentalement la façon dont on vit et pilote les projets. Les bénéfices les plus puissants sont qualitatifs et systémiques, même si des gains mesurables les soutiennent.

• Les projets avancent enfin : les frictions et désalignements cessent d'être des freins invisibles ou des blocages permanents. En traitant simultanément le réel et le perçu, on supprime les boucles de rumination, les reports interminables et les escalades inutiles. Les choses bougent, les délais se respectent davantage, les équipes livrent. C'est le retour d'un flux opérationnel fluide et d'un sentiment collectif que « ça avance ».

• Sérénité et capacité d'action retrouvées : on regarde les situations de manière lucide et sereine, sans être paralysé par des perceptions amplifiées ou des faits mal compris. Les dirigeants et les équipes peuvent enfin agir avec confiance : clarifier un malentendu, corriger un processus, réallouer une ressource sans craindre de réveiller une crise cachée. L'horizon se dégage ; on passe du mode « pompier » au mode « pilote ».

• Performance de projet renforcée : réduction significative des dérapages grâce à un alignement SOI plus robuste. Moins de surprises coûteuses, moins de retravail.

• Résilience organisationnelle accrue : meilleure gestion des paradoxes inhérents (stabilité vs. agilité, contrôle vs. innovation), favorisant une véritable ambidextrie organisationnelle. L'entreprise devient capable de traverser les imprévus sans implosion.

• Engagement et rétention améliorés : lorsque les perceptions s'alignent sur le réel, la frustration diminue, la confiance remonte. Le turnover baisse significativement, et l'énergie collective se tourne vers la création de valeur plutôt que vers la gestion des tensions internes.

• ROI global et économies concrètes : pour une PME, les gains de productivité peuvent être très significatifs — économies directes sur les dépassements budgétaires et les recrutements d'urgence, mais surtout retour à une productivité normale, aux résultats attendus, aux délais respectés, et à une bonne image auprès des clients.

En résumé, le vrai gain de R6 n'est pas seulement financier : c'est essentiellement la capacité retrouvée à avancer sereinement, à décider et à agir sans que les frictions humaines ou organisationnelles ne viennent tout bloquer. C'est le retour d'un projet qui respire, d'une équipe qui regarde devant elle, et d'un dirigeant qui pilote avec clarté plutôt que de colmater des fuites.

5. Pilotage et contrôle (intégré dans la méthodologie R6)

Le pilotage et le contrôle sont pleinement intégrés à R6, à l'image des systèmes de management modernes : une boucle d'amélioration continue au niveau opérationnel pour traiter les non-conformités en temps réel, et une boucle de supervision stratégique pour que la direction garde la main sur l'alignement global.

Boucle opérationnelle (niveau quotidien / équipes)

Elle repose sur le traitement systématique des frictions et discordances identifiées via les étapes 1 à 3. Chaque non-conformité (écart réel/perçu aux attentes SOI) déclenche :

• Une analyse rapide (correction immédiate si perception isolée, ou RCA psychosociale si friction profonde).
• Des actions correctives assignées, datées et suivies (ex. : clarification d'une stratégie perçue comme directive, formation au partage de compétences dans un projet Data/IA où les « silos » masquent un manque réel de partage).
• Un PDCA intégré : planifier l'action → déployer → contrôler l'effet sur la convergence (via retours qualitatifs et semi-quantitatifs) → ajuster.

Cette boucle assure que l'opérationnel absorbe les frictions sans escalade systématique, en réduisant mécaniquement les divergences entre réel objectif et perçu.

Boucle stratégique (niveau direction / revues périodiques)

La direction effectue des revues mensuelles ou trimestrielles pour :

• Superviser le système de management dans son ensemble (efficacité des boucles opérationnelles).
• Monitorer les indicateurs de haut niveau : KPI factuels (délais, coûts, productivité, taux d'engagement mesuré) et indicateurs de perception (écarts perçus via sondages anonymes récurrents, niveau de frustration ou d'alignement sur les polarités R6).
• Piloter la stratégie : réallouer les ressources, ajuster les priorités, corriger les désalignements systémiques (ex. : si les perceptions I persistent malgré un O réel solide, revoir la communication stratégique ou les processus de coordination).

Indicateurs et tableaux de bord

R6 fournit des tableaux de bord SOI simples et visuels (ex. : suivi de convergence réel/perçu [signaux faibles], alertes sur les écarts perçus [symptômes présents/absents], évolution du taux de convergence). On ne perd jamais de vue que la perception du réel guide les comportements : un KPI « vert » factuel peut coexister avec une perception rouge (frustration, résistance), et c'est souvent cette dernière qui freine la stratégie ou l'organisation. Le pilotage équilibre donc faits et ressentis pour un alignement authentique et durable.

Exemple concret

Dans un projet Data/IA, les tableaux de bord affichent un retard factuel mineur (R faible), mais les sondages révèlent une perception forte de silos (P élevée). La boucle opérationnelle traite via RCA (manque de partage de compétences) et actions correctives (ateliers collaboratifs). La revue de direction confirme l'amélioration de la convergence et réalloue du temps de formation si nécessaire.

Ainsi, R6 n'est pas seulement un outil de diagnostic : c'est un système vivant de pilotage qui transforme les frictions en signaux d'alignement continu, évitant les dérapages et renforçant la résilience.

En conclusion, les frictions ne sont pas des fatalités ; elles sont des signaux pour aligner SOI. Explorez R6 sur www.iod.nc pour mettre cela en œuvre.

Contactez IOD Ingénierie : +687 78 20 52 — iod@iod.nc

Références

• Kozlowski, S. W. J. & Klein, K. J. (2000)
• Smith, W. K. & Lewis, M. W. (2011)
• Thompson, J. D. (1967)
• Galbraith, J. R. (1973)

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