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Bases de la communication

2012-05-19T05:19:32Z

Créer kinesthésique :

Bases de la communication

2012-05-19T04:40:21Z

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=Pourquoi le rapport est-il important ?=
Lorsqu’on rencontre des personnes très charismatiques, ce qui peut surprendre, c’est qu’ils vous donnent envie d’entrer en contact avec eux. Or, pour le commun des mortels, l’expérience que nous vivons est que lorsque nous sommes en interaction avec les autres, parfois le courant passe, parfois non. Quelle est la différence entre ce que nous, les personnes normales, nous vivons et faisons, et ce que ces personnes exceptionnellement charismatiques font ? Comment ces personnes là construisent le rapport humain ? Quel est leur « secret » ?

Et si vous demandez autour ce vous qu’est ce que le rapport humain, on vous répondra certainement que c’est d’être sur la même longueur d’onde, d’être en phase, que c’est une relation de confiance et d’empathie qui fonctionne dans les deux sens. On vous répondra que le rapport humain est une connexion, un lien entre les personnes. Mais alors on peut se poser des questions sur la nature précise de ce phénomène. Quel est le support matériel qui fait que le courant passe entre deux êtres ? Et puis comment est ce que cela fonctionne ? Et à quoi cela sert-il ? Et puis en quoi est-il si important de s’intéresser au rapport ? Est ce que cela peut se construire et se contrôler ? Est-ce un don ou une circonstance, ou bien une compétence que l’on peut développer ?

Maîtriser le rapport à l’autre peut permettre d’améliorer les situations de relation à l’autre. Vous pouvez savoir de quoi il s’agit si vous vous êtes déjà retrouvé dans la situation de devoir briser la glace sans parvenir à le faire, de ne pas savoir engager une conversation, ou créer un climat agréable et productif pendant une réunion difficile…

Créer le rapport permet de construire une relation, une sensation de confiance et d’empathie. Mais cela peut également être se désengager du rapport à l’autre, par exemple vous sortir élégamment d’une discussion pénible…

Mais au juste, qu’est ce que le rapport ?

=Biologie de la communication=
• Qu’est ce que construire et améliorer ses compétences relationnelles
• Qu’est ce qui fait que les gens préfèrent ceux qui leur ressemblent
• Qu’est ce que s’accorder et conduire ?
• Qu’est ce que construire le rapport ?
• Qu’est-ce que tester la qualité de la relation et du rapport

Dès que deux personnes ou plus sont en relation, elles établissent un rapport entre elles, c’est à dire une forme de communication. Celle-ci peut être verbale ou non verbale. Et même si elles refusent de communiquer, c’est déjà une forme de communication.

<div align="center">''Il n’est pas possible de ne pas communiquer''</div>

Le rapport est donc un processus qui existe dès que deux personnes ou plus peuvent se voir, s’entendre, se toucher. S’il est assez facile de décrire le fait d’être en rapport, il peut être plus difficile de décrire ce qu’est le rapport en termes de processus.

Pour cela, il peut être intéressant de revenir aux bases neurologiques du rapport et de l’empathie en particulier. Il existe dans notre cerveau des circuits spécifiques contenant des cellules appelées « neurones miroirs ».

Ces cellules ont la particularité de s’activer lorsqu'un individu (humain ou animal) observe un autre individu en train d’exécuter la même action. Mais ces « neurones miroirs » s’activent également de la même manière lorsque la personne imagine cette action, ou encore la fait réellement elle-même. Ils ont été découverts d’abord chez les primates, dans le cerveau des macaques. Plus tard, on a constaté qu’ils existent également dans le cerveau des primates les plus évolués, y compris les êtres humains (2010).

Mais le rôle des neurones miroirs va bien au delà de refléter le mouvement de l’autre. Ils sont également impliqués dans le ressenti des sensations et des émotions. Ainsi, si vous voyez quelqu’un se faire mal ou ressentir de la douleur, alors vos neurones miroirs vous feront ressentir une partie de cette douleur, en miroir.

La recherche a montré par ailleurs que l’activité des neurones miroirs est d’autant plus importante que les personnes impliquées dans la relation ont des attitudes similaires. Ce qui est également remarquable est que le processus est généralement totalement inconscient puisque le comportement d’imitation est rarement un acte volontaire et qu’il implique pourtant les neurones miroirs.<ref>Longo, M. R; Kosobud, A., & Bertenthal, B. I. (2008). "Automatic imitation of biomechanically possible and impossible actions: effects of priming movements versus goals". J Exp Psychol Hum Percept Perform 34 (2): 489–501.</ref>

De nombreux chercheurs, dont Frans de Waal<ref>Preston, S. D., & de Waal, F.B.M. (2002) Empathy: Its ultimate and proximate bases. ''Behav. Brain Sci.'', 25, 1-72.</ref>, Jean Decety<ref>Decety, J. (2002). Naturaliser l’empathie. ''L'Encéphale'', 28, 9-20. </ref> et Vittorio Gallese<ref>Gallese, V., & Goldman, A.I. (1998). Mirror neurons and the simulation theory. Trends in Cognitive Sciences, 2, 493-501.</ref>, ont pu mettre en évidence que les neurones miroirs jouent un rôle important dans la capacité à détecter et interpréter les émotions des autres, c'est-à-dire de l'empathie. Le rôle de ces circuits spécialisés est donc de simuler dans notre cerveau l'état émotionnel de l’autre, ce qui permet de décoder les émotions éprouvées par notre entourage, et ce de manière automatique et non consciente. Ceci permet d’expliquer les effets de « contagion émotionnelle » et les « effets de masse ».

Pour vous faire une idée plus précise vous pouvez consulter la merveilleuse vidéo du Dr Ramachandran sur TED.com à l’adresse suivante :
http://www.ted.com/talks/vs_ramachandran_the_neurons_that_shaped_civilization.html

Il existe également des « neurones échos » qui opèrent de manière analogue avec le langage et les sons en général.
=Qu’est ce que créer une dynamique de la communication=
Lorsque nous communiquons, nous le faisons avec des mots (communication verbale), mais également avec les intonations de votre voix (communication para-verbale), ainsi qu’avec votre corps (communication non verbale). Et nous percevons notre interlocuteur essentiellement par l’ouïe (mots et voix) et par le regard (attitudes, postures…). Et ce faisant, nos neurones miroirs s’activent et nous permettent de ressentir les émotions et les sensations véhiculées par ces images et ces sons, dans un processus inconscient.

Ainsi, lorsque votre interlocuteur et vous même vous voyez et vous entendez, vous ressentez les émotions véhiculées vos attitudes respectives, vos postures, votre parole, vos mots…

Créer une dynamique de communication, créer un climat de confiance et d’empathie, c’est permettre à l’autre de comprendre que vous êtes sur la même longueur d’onde. Et l’un des moyens les plus simples est de le rejoindre dans sa dimension émotionnelle. C’est là que nous pouvons choisir d’utiliser délibérément les mécanismes inconscients de nos neurones miroirs.

Si vous reflétez les attitudes de l’autre, en utilisant la même gestuelle, la même posture, la même attitude, cela aura deux effets :
* D’une part vos neurones miroirs ressentiront encore plus ce que ressent l’autre, ce qui vous permettra de mieux décoder ses émotions
* D’autre part vous renverrez à l’autre une image qui est cohérente avec ses propres états internes, tout en lui permettant de lire plus facilement vos émotions, ce qui lui donnera une sensation de « même longueur d’onde », d’empathie et de confiance.

Et ceci s’observe naturellement : deux personnes qui s’aiment et qui marchent ensemble auront tendance à être au même pas, deux personnes qui sont également passionnées sur un sujet auront des gestuelles très semblables…

Chez les humains, les techniques avancées comme l’imagerie par résonance magnétique (IRM) ont permis de montrer que les neurones miroirs existent dans la partie inférieure du cortes frontal, dans une aire proche des centres du langages. Cette proximité suggère une interdépendance entre les fonctions des neurones miroirs et les centres du langage. Et d’ailleurs, les enfants sont capables d’imiter des comportements non verbaux en même temps que les mots qui y sont associés. Le mimétisme du langage, des gestes et des émotions sont donc très interconnectés chez les humains.
En 2010 Shippers & al. ont par ailleurs mis en évidence à l’aide d’IRM <ref> Schippers, MB; Roebroeck, A; Renken, R; Nanetti, L; Keysers, C. [http://www.bcn-nic.nl/txt/people/publications/2010_SchippersKeysers_PNAS.pdf Mapping the Information flow from one brain to another during gestural communication]</ref> que l’activité cérébrale de deux personnes avait tendance à se synchroniser lorsque l’une reflète les mots de l’autre à l’aide de gestes de signification analogue. L’analyse a révélé que cette synchronisation de l’activité des systèmes nerveux concernait aussi bien les centres verbaux et moteurs du cortex, aussi bien chez l’une que l’autre personne, qu’elle soit émettrice ou réceptrice du message reflété.

Il est aussi remarquable que les neurones miroirs jouent aussi un rôle dans l’apprentissage de la syntaxe, l’apprentissage des sons, y compris pour des sons qui ne sont pas perçus de manière directement consciente <ref>Moro, Andrea. (2008). [http://mitpress.mit.edu/catalog/item/default.asp?ttype=2&tid=11488 The Boundaries of Babel. The Brain and the Enigma of Impossible Languages]</ref>.

Enfin, il existe de très nombreux travaux en psychologie sociale et en éthologie (étude du comportement animal) qui démontrent que l’humain et les primates en général imitent les comportements verbaux et non verbaux des partenaires sociaux. En particulier, le mimétisme intervient lorsque les individus établissent le contact avec eux, ou lorsqu’ils ont une relation de solidarité. L’imitation facilite donc les relations interpersonnelles entre individus, qu’ils se connaissent ou non, lorsqu’ils souhaitent établir ou leurs liens. On montre même qu’une similarité fortuite (même date d’anniversaire, même prénom et mêmes empreintes digitales) entre un participant et une cible présentée par vidéo augmente la tendance à l’imitation du comportement non verbal<ref> Guéguen N., Martin A., Vion M. ; (2012) Psychologie Française, Volume 54, Issue 4, Pages 337-353</ref>.

Ainsi, le rapport humain est sous tendu pas des circuits neuronaux qui facilitent la synchronisation des comportements et l’empathie, ce qui permet à chacun d’avoir naturellement la capacité à reconnaître et décoder les sensations et les émotions de l’autre. Mais si les neurones miroirs fonctionnent de manière automatique, chacun a la possibilité d’agir sur le processus de rapport pour intensifier la qualité du rapport, construire la relation d’empathie et de confiance, ce qui est la base du charisme et de la capacité d’influencer.

Mais alors, comment concrètement créer et entretenir le rapport ?
=Se synchroniser pour créer le rapport=
Expérimentez les techniques de communication verbale et non verbale pour créer le rapport à l'autre. Les moyens les plus usuels en PNL sont de se synchroniser sur le comportement de l’autre, et le reflétant complètement ou partiellement, de manière directe ou indirecte.

On peut ainsi refléter au niveau verbal, paraverbal ou non verbal :
* Le vocabulaire (lexique, syntaxe…)
* La voix (intonation, rythme, timbre, accent…)
* Les mouvements du corps (posture, attitude, gestes, amplitude, rythme, respiration,…)

Il est possible de refléter un comportement de manière directe, c’est-à-dire en le mimant, semi directe, à savoir en le reproduisant avec des variantes, ou indirecte en reflétant un comportement par un autre, comme quand un mot est reflété avec un geste.

Les exercices ci dessous vous permettront d’apprendre à se synchroniser des comportements verbaux à partir d’indices auditifs, des comportements physiques à partir d’indices visuels et comportements plus discrets du registre sensoriel (kinesthésique). Ces exercices sont adaptés du séminaire du Dr Richard Bolstad « Keys to Success ».
==Synchronisation auditive==
L’exercice se fait en groupes de 3 personnes, A, B et C. La première personne (A) dit une phrase comme « Synchroniser nos voix peut améliorer le rapport ». La seconde personne (B) redit cette phrase et essayant d'utiliser exactement la même tonalité, la même vitesse, le même volume, la même emphase et le même timbre que la personne A.
Le travail de la troisième personne (C) est de détecter toute différence et de donner un feedback à la personne B de manière à ce qu'elle puisse changer sa voix de façon à ce qu'elle devienne identique à celle de A. Et alors la personne A redit la phrase initiale, et la personne B la copie à nouveau. Au bout de quatre fois, les rôles sont échangés de manière à ce que chacun puisse expérimenter chaque rôle.

==Créer visuel==
Cet exercice se fait en groupes de 3 personnes, A, B et C. La première personne (A) parle pendant quatre minutes de comment il pourrait utiliser ses compétences de rapport dans sa vie quotidienne. Cette personne A devrait changer sa position corporelle au moins deux fois durant ces quatre minutes. La seconde personne (B) écoute et peut donner brièvement ses commentaires. LA tâche de la personne B est de se synchroniser en miroir sur la posture de la personne A et d'utiliser les mêmes gestes pendant qu'il parle.

Pendant ce temps là, la troisième personne (C) reste simplement assise en léger retrait de manière à observer et, en fin de travail, de délivrer à un feedback la personne B.

Échangez les rôles et répétez l'exercice de manière à ce que chacun puisse pratiquer la synchronisation en miroir.

==Créer kinesthésique==
Cette fois, dans le groupe de trois personnes (A, B et C), la première personne (A) s'assied et respire tout à fait normalement avec les yeux clos. La seconde personne (B), en se synchronisation en miroir, respire en même temps que A. Pour cela B regarde les subtiles mouvements des épaules et de l'abdomen pour découvrir les mouvements de la respiration. Après avoir respiré au même rythme pendant deux minutes (temps mesuré par la troisième personne, C), la Personne B ralentit progressivement le rythme de sa respiration et observe si la personne A ralentit aussi. (Cet exercice peut être combiné avec l'exercice de rapport visuel)

Les deux points importants concernant ce dernier exercice sont :

1. Les personnes respirent à des rythmes différents. Si vous vous synchronisez sur une respiration plus rapide, prenez des inspirations plus petites. A l'inverse, si vous vous synchronisez sur une respiration plus lente, respirez plus amplement.
2. À la fin, avant d'inverser les rôles, levez vous et étirez vous et prêtez attention à vos sensations alors que vous revenez à votre propre rythme de respiration.
=Utiliser le rapport pour créer la confiance=

=Et maintenant, que faire du rapport ? =
==Est-ce artificiel ?==

==Est-ce de la manipulation ?==

=Références=
<references/>

Modèle:Général

2012-05-18T02:17:24Z

Catégorie:Intro PNL

2012-05-18T02:15:49Z

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Supports de cours des 5 clés de l'Efficacité, introduction à PNL.

Spécifiez votre objectif

2012-05-18T02:13:33Z

Identifiez les sources de motivation positive et négative :

Spécifiez votre objectif

2012-05-18T00:32:24Z

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{{Menu Intro PNL}}

=Pourquoi spécifier un objectif=
À certain moment de notre vie, chacun d’entre nous prend des bonnes résolutions. En particulier en début d’année, ou lors d’occasions exceptionnelles. Nous nous fixons alors des objectifs qui semblent atteignables, mais la plupart de ceux-ci ne seront jamais atteint, ou alors partiellement. Et d’ailleurs, en ce qui concerne les résolutions de début d’année, en 2008, le Dr Richard Wiseman <ref>Wiseman R. (2010), 59 secondes pour prendre les bonnes décisions, JC Lattès</ref> a publié dans le quotidien anglais The Guardian une étude réalisée sur 700 personnes dans laquelle il montre que seulement 22% des personnes interrogées ont atteint leurs objectifs fixés en début d'année. Selon Richard Wiseman, ce faible taux de réalisation s'expliquerait, par le fait que les objectifs sont spécifiés sous le coup d’une impulsion momentanée mais qu’il n’est pas connecté à un plan à long terme structuré pour la réalisation de l’objectif.
==La motivation==
Mais la motivation est également un facteur très important. Richard Wiseman insiste sur le fait que les personnes qui réalisent leurs objectifs sont également plus au clair sur leur motivation, et surtout ont un « secret » pour la maintenir à un niveau élevé. Imaginez que vous vous regardiez devant votre miroir, et que vous trouviez que votre corps aurait très sérieusement besoin d’entretien : perdre du poids, raffermir de votre musculature et corriger votre posture. Le reflet que vous renvoie votre miroir peut alors constituer un fort aiguillon pour entamer un régime et pratiquer une activité physique régulière. Mais si ce reflet reste la seule motivation, au fur et à mesure que vous vous mincirez et que votre silhouette s’améliorera, la force motivationnelle de votre image le miroir s’affaiblira. D’un autre côté, si vous spécifiez pas quelles actions entreprendre pour améliorer votre état et que vous en restez au niveau d’abstraction ou de rêve, vous risquez fort de ne pas passer à l’action. A ce propos, Richard Wiseman relate une expérience édifiante. Si l’on demande aux gens de se faire une image d’eux-mêmes ayant réussi leur objectif, ils ont moins de chance de l’atteindre que s’ils se représentent concrètement les étapes d’y arriver, mais aussi moins de chance d’y arriver que ceux qui ne pratiquent ni l’une ni l’autre des deux stratégies.
==La connaissance des conséquences (écologie)==
Si vous repensez au fait de s’occuper de son corps, de suivre un régime alimentaire et d’avoir une activité physique régulière, il est possible que vous puissiez facilement identifier les avantages d’un tel objectif, mais aussi aux inconvénients de sa réalisation. Par exemple un régime alimentaire strict pourrait exclure une quantité d’aliments que vous aimez particulièrement. Un régime alimentaire trop strict pourrait même exclure la grande majorité des aliments, comme dans le cas des régimes à base de « sachets à diluer ». Si vous êtes gourmand, vous pourriez en ressentir de la frustration et vous serez tentés de « craquer ». Le fait de faire de l’activité physique coute du temps, mais peut aussi être répétitif si vous pratiquez toujours le même sport. Cela peut également vous créer des problèmes spécifiques. C’est le cas de certaines personnes qui pratiquent développent une épicondylite (« ''tennis elbow'' ») lorsqu’ils pratiquent trop le tennis.
D’un autre côté, la non atteinte de l’objectif peut présenter certains avantages. Certains coach en diététique y sont confrontés lorsque des personnes préfèrent finalement rester en surpoids faute de parvenir à gérer leur nouvelle apparence.
En PNL, cet équilibre entre les avantages et les inconvénients de l’atteinte et de la non atteinte de l’objectif est appelé '''écologie'''.
=Quelles sont les composantes d'un objectif=
Dans son livre ''59 secondes'', Richard Wiseman donne des indications claires sur la manière de formuler un objectif pour améliorer les chances de l’atteindre. Il suggère :
* d’établir un plan en en plusieurs petites étapes réalisables,
* d’informer ses proches de l’objectif,
* de consigner ses progrès dans un journal…
Mais le plus important est de structurer l’objectif autour des ''motivations positives et négatives'', et de tenir compte de ''l’écologie de l’objectif''''. Et alors, selon Richard Wiseman le taux de réalisation de l’objectif peut passer de 22% à plus de 70%.
== Les sources de motivation positive et négative==

Shelle Rose Charvet <ref>Rose Charvet S. (2009), Le plein pouvoir des mots : Comment déclencher et maintenir la motivation des autres... et de soi-même grâce au profil LAB, InterEditions</ref> démontre qu’il y a deux sortes de motivations. La première consiste à vouloir s’éloigner de quelque chose. C’est par exemple le cas quand vous voulez « ne plus être gros », ou « ne plus vous mettre en colère » : vous voulez vous éloigner de votre surpoids ou de votre colère. La seconde consiste à vouloir vous rapprocher de quelque chose, comme lorsque vous voulez « obtenir un diplôme » ou « rester calme ». Vous recherchez positivement la réalisation de quelque chose : un diplôme ou le calme. En fait, Wiseman démontre que la meilleure stratégie consiste à se motiver en prenant conscience de l’état dont on veut s’éloigner et en faisant un plan concret des actions à effectuer pour atteindre l’objectif.

Un objectif bien formulé doit donc comporter deux composantes :
* éloignement : Concrètement, de quoi voulez vous vous éloigner ? Qu’est ce que vous souhaitez ne plus être ou ne plus expérimenter ? Qu’est ce que vous n’allez plus voir, entendre, ressentir ?
* rapprochement : que souhaitez vous faire, concrètement et positivement, et comment allez vous le réaliser ?
==Les causes et les conséquences de la réussite==
Un objectif bien formulé tient compte de l’écologie du système, c’est à dire de l’écologie du système constitué par l’interaction de votre corps et de votre esprit, mais aussi de l’écologue du système constitué par l’interaction de vous-même avec votre environnement.

Il est utile de poser les avantages et les inconvénients de la réalisation de l’objectif, mais aussi de sa non réalisation.

{| class="wikitable" align="center"
! width="33%" | !! width="33%" | Avantage !! width="33%" | Inconvénient
|-
! Réalisation || Bénéfice recherché || Effet indésiré
|-
! Non réalisation || Avantage à ne rien faire || Motivation d’émoignement
|}

=Comment spécifier l'objectif=

==Identifiez les sources de motivation positive et négative==

==Formulez vos objectifs en connaissance de cause et de conséquences==

=Questions fréquentes=

=references=
<references>

[[Category:intro PNL]]

Modèle:Menu Intro PNL

2012-05-17T23:03:16Z

Modèle:Menu Intro PNL

2012-05-17T22:32:59Z

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<div style="float:right;"> <table width="100px" align="right" border="1px" bordercolor="#C00" cellpadding="0" cellspacing="0">
<tr>
<td style="text-align:center; background-color:#C00; solid #C00;font-color:#FFF; color: #FFF;"> '''[[:Category:Intro PNL | Clés de l'efficacité - PNL]]'''</td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center;background-color:#FFF;solid #C00;color:#000"> [[Spécifiez des objectifs bien formulés]] 
[[Bases de la communication]] 
[[Décodez les comportements]] 
[[Toujours plus de flexibilité́]] 
[[Physiologie et une Psychologie d'Excellence]] 
 
[[Références]]</td>
</tr>
<tr>
<td style="text-align:center;background-color:#C00;solid #C00;color:#FFF"> [[Accueil]]</td>
</tr>
<tr>
<td style="font-size:75%;text-align:center;border-top:1px solid #999999;">[[Template:Menu_Management|view]] · [[Template_talk:Menu_Management|talk]]</td>
</tr>
</table>
</div>

Catégorie:Management

2012-05-17T08:31:05Z

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Ces supports pour le management opérationnel, essentiellement à destination des responsables d'équibe

Recadrage par l'écoute active

2012-05-17T00:16:00Z

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{{Menu Management}}

=Recadrage par l’Écoute Active=

==Pourquoi l’écoute active ?==

Au travail, les trois principales attentes des collaborateurs sont généralement :
* Une appréciation du travail fait
* Se sentir impliqué dans les décisions
* Aide compréhensive à résoudre les problèmes
alors que les cadres sont généralement attentifs à d'autres paramètres:
* Le niveau de salaire
* La sécurité́ de l’emploi
* Les possibilités de promotion
Et seule l'écoute attentive de votre collaborateur permet de déterminer ce qui le motive vraiment. Écouter est l'une des bases du travail du manager, et il gagne à développer cette compétence.

Mais que se passe-t-il lorsque le manager n'écoute pas efficacement ? Tout simplement le manager suit sa propre idée et le collaborateur n'a pas le sentiment d'être entendu, et il en ressort de la frustration.

;Exemple d'entretien "normal"

{| class=wikitable
| Pierre et son manager ont une discussion à propos de la reconnaissance au travail. Le manager écoute et pourtant, quelque chose ne passe pas aussi bien que ce qu'espère Pierre:

« Pierre : – Je trouve qu'on a pas de reconnaissance pour notre travail. 
Manager: – Vous avez besoin qu'on vous dise que vous faites du bon travail? Toi aussi? 
Pierre: – Oui. Mon travail n'est pas reconnu. 
Manager : – Tu crois ça? Mais tu te trompes. Mais c'est quoi le problème? Tu as besoin qu'on te dise que ce que tu fais, c'est bien ? 
Pierre : – C'est pas ça. Mais quand même, on nous dit toujours quand c'est mal, mais quand c'est bien... c'est autre chose! 
Manager : – Mais je te le dis quand c'est bien! 
Pierre : – Mais je suis toujours à la même place, et mon salaire n'a pas bougé. 
Manager : – Mais on est très content de ton travail, et puis tu le sais bien, parce que tu as encore eu une bonne prime l'année dernière. »
|}

Pierre finira par dire « Oui, tu as raison », et partir poliment, mais au fond de lui, il est frustré.

Ici le manager n’a pas su entendre la vraie demande de Pierre et répondre au problème. Il est resté focalisé sur des réponses toutes faites. Dès le début, il est parti sur une solution toute prête qui ne répond à ce que dit Pierre. Pierre, lui, n'a pas osé insister quand son chef lui a parlé de cette prime, il a même donné raison à son chef, et pourtant, ce n'était pas la réponse qu'il attendait. Et Pierre en ressent de la frustration.

;Exemple d'entretien utilisant l'écoute active :

{| class=wikitable
| Pierre et son manager ont également une discussion à propos de la reconnaissance au travail. Ici, le manager écoute en utilisant une technique en quatre temps (écoute, reformulation, validation de l'émotion, proposition):

« Pierre : – Je trouve qu'on a pas de reconnaissance pour notre travail. 
Manager : – Tu as l’impression de ne pas être reconnu dans ton travail ? 
Pierre : – On n’a pas beaucoup de reconnaissance 
Manager : – Et qu’est-ce qui te donne cette impression de ne pas être reconnu dans ce que tu fais ? 
Pierre : – Tout ce que je fais qui n’est pas dans mon travail. Je suis beaucoup sur le terrain, je gère les contacts avec les fournisseurs… Je fais beaucoup plus que ma fiche de poste. C’est bien plus que ce pour quoi je suis payé ! 
Manager : – Oui, tu en fait beaucoup plus que ce que tu devrais. Et tu aimes gérer tous ces contacts et aller sur le terrain, n’est-ce pas ? 
Pierre : – Oui, ça change ! 
Manager : – Mais tu voudrais que ce soit reconnu, c’est bien ça ? 
Pierre : – Oui ! Que ça soit dit quelque part, reconnu. 
Manager : – Je comprends. Et comment voudrais-tu que ça puisse être reconnu pour que ce soit bien pour toi ? 
Pierre : – Déjà, si vous dites officiellement que je fais les contacts sur le terrain et les relations fournisseurs. Peut-être en ajoutant à ma fiche de fonction, en le mettant dans la signature de mon mail et sur ma carte de visite… 
Manager : – c’est ça que tu veux, qu’on le dise officiellement ? 
Pierre : Oui, qu’on arrête de penser que je fais le bouche-trou, et les fournisseurs, que ce soit clair pour eux… 
Manager : – Et clair pour toi ? 
Pierre : – Oui c’est ça ! 
Manager : – Alors, si je comprends bien, ce que tu souhaites avant tout, c’est que les choses soient plus claires vis à vis des fournisseurs 
Pierre : – Oui c’est ça ! 
Manager : – Alors, ce que je te propose, c’est qu’on voie ensemble comment apporter de la clarté ! 
Pierre : – D’accord ! »
|}

Ici, le manager évite de faire une réponse toute faite à une demande de reconnaissance. En utilisant l’écoute active, le manager a permis à Pierre de reformuler sa demande de manière plus précise ce qui lui permettra de satisfaire la vraie demande de Pierre. Le manager peut ensuite choisir de répondre ou non la demande. Et même s’il n’est pas possible de tout donner à Pierre, si les choses sont claires, il est plus facile de rechercher des alternatives. Et dans tous les cas, Pierre se sera senti entendu et reconnu, ce qui est l’une de ses principales attentes.

==Qu’est ce que le recadrage par l’écoute active ?==
Le recadrage par l’écoute active consiste à procéder en quatre temps :
* Écouter la demande
* Reformuler la demande pour vérifier la bonne compréhension
* Identifier l’émotion ou le sentiment et le valider en disant clairement ce qu’on a compris
* Proposer de travailler à la recherche de solutions

Le contenu de chaque étape est précis et pourtant laisse beaucoup de liberté :
* L’écoute initiale est importante parce que la personne ne dit pas forcément les choses exactement comme elle aimerait les dire ou peut éprouver de la gêne, de la méfiance… L’écouter plus lui permet de préciser ce qu’elle a vraiment à dire
* Reformuler consiste à dire à la personne ce qu’on a compris, avec nos propres mots. Cela sert non seulement à ce qu’elle se sente entendue, mais également à vérifier que l’on a bien compris ce qu’elle a à dire.
* La prise en compte des « vrais » sentiments et émotions est importante parce que lorsque la personne éprouve un problème, ce n’est pas les faits qui sont important, mais la manière dont ils sont ressentis. Deux personnes différentes auront des ressentis très différents pour une même situation.
* Proposer de travailler sur la recherche de solution est le recadrage proprement dit. Si les premières étapes ont été correctement menées, alors cette phase permettra de rechercher des solutions réalistes. Il est alors important de ne rien promettre qui ne soit pas réalisable.

Respecter cette procédure permet de rassurer la personne, mais également le manager qui à chaque moment a la possibilité de valider s’il a bien compris ce que lui dit sn interlocuteur, tant sur la forme que dans le fond.

==Mise en pratique de recadrage par l’écoute active==
Vous pouvez faire cet exercice par groupes de trois ou quatre, ou bien par paires :
* L’un des participants joue le rôle du manager.
* Le ou les autres joue (nt) le rôle du ou des collaborateurs.

Le manager : Votre direction vous a demandé de modifier le suivi des travaux. Et une nouvelle fiche a d’ailleurs été proposée. Elle inclut maintenant un suivi des « non conformités » et des « événements indésirables ». Il se trouve que des collaborateurs viennent vous trouver pour se plaindre de cette nouvelle fiche, et en particulier de la dernière partie qui est complètement nouvelle pour eux.

Le ou les collaborateurs : Vous avez envie de dire votre façon de penser à votre chef. Ce qui a motivé cela est la nouvelle fiche de travaux, et en particulier la dernière partie relative aux non conformités et aux événements indésirables dans laquelle on vous a demandé de reporter toutes non conformités et tous les événements indésirables.
Avant l’entretien, vous définissez :
Ce que vous allez dire à votre chef :
* trop long à faire
* c’est pas notre travail
* encore de la paperasse
* on a d’autres choses à faire
* etc.
Quel est le vrai problème :
* manque d’appréciation du travail fait
* ne pas de sentir impliqué dans les décisions
* pas d’aide à résoudre les problèmes
* niveau de salaire
* surcharge de travail
* possibilités de promotion
* etc.
Quelles sont les sentiments et les émotions liés à la situation (frustration, fatigue, impuissance, manque de considération…)

Les collaborateurs rencontrent ensuite leur chef. Le chef pratique l’écoute active pendant que les collaborateurs sont effectivement dans une attitude de recherche de solution.

Le manager, par son écoute active tente de découvrir les « vraies raisons », les sentiments et les émotions, et propose un recadrage.

L’exercice s’arrête quand les deux parties sont d’accord pour rechercher des solutions ensemble, et quand chacun a le sentiment d’avoir été entendu. Le temps maximum est de 3 à 5 minutes de préparation et 7 à 8 minutes de jeu de rôle.

* Comment ressentez vous un entretien basé sur l'écoute active ?

==Questions==
* Est-ce le rôle d'un manager que d'écouter ?
* Doit-on vraiment tout écouter?
* Mais entrer dans les émotions et les sentiments, c'est perdre de l'objectivité
* Ne risque-t-on pas d'y passer beaucoup de temps ?
* Mais si la personne refuse de parler ?

[[category:management]]

Modèle:Menu Management

2012-05-17T00:01:35Z

Feedback et Feedforward

2012-05-16T23:54:18Z

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=Pilotage : le Feedback=
==Pourquoi le pilotage ?==
Le pilotage de l'activité des collaborateurs est une fonction essentielle du management. Elle consiste à prendre les actions nécessaires pour atteindre les objectifs, et procéder aux ajustements lorsque c'est nécessaire. De ce fait, non seulement le manager doit en permanence s'assurer que les résultats obtenus ou à venir correspondent bien à ce qui est planifié, mais il doit aussi s'assurer que les collaborateurs ont une appréciation correcte des résultats et des mesures correctrices éventuelles, ainsi que des orientations à prendre.

C'est en quelque sorte, pour le manager, de faire en sorte que ce qui arrive soit en permanence conforme aux plans, et quand les plans changent, que les événements suivent le plan. Et pour que cela se passe, les managers doivent réguler le travail des collaborateurs, faire des points sur la réalisation du travail, vérifier les opérations qui sont de leur responsabilité et créer la motivation et les ressources nécessaires au sein de l'équipe pour que les choses se fassent.

Mais il ne suffit pas d'avoir une bonne organisation de travail et de bons plans d'action. Il faut également que les collaborateurs les comprennent et y adhèrent, en particulier lorsque les choses dérapent. Mais certains managers pensent que si le travail n'est pas fait, c'est que quelqu'un ou quelque chose est en faute, ou en est responsable. Certains pensent que le contrôle et le pilotage sont l'affaire des top managers, d'autres pensent que la non réalisation des travaux est surtout le fait des exécutants, des collaborateurs.

Mais le pilotage se fait à chaque niveau d'exécution et de management, selon le niveau de responsabilité de la personne concernée. Les éléments essentiels du pilotage sont :
# Établir des objectifs et des standards.
# Mesurer l'efficacité réelle au regard des standards de performance préalablement définis.
# Prendre des actions correctrices.
# Suivre le déroulement de l'action.

Pour ce faire, à chaque instant, le manager doit être en mesure de renseigner ses collaborateurs au regard de ces quatre points. Soit leur donner un feedback, c'est à dire une appréciation des résultats, soit donner un feedforward, c'est à dire des directives.

Or, il est nécessaire que les collaborateurs acceptent ces feedback et ces feedforward.

La pire des choses serait que le manager constate qu'il soit nécessaire de prendre des mesures, et que les collaborateurs ne les acceptent pas au mieux, ou ne les comprenne pas parfaitement.

==Qu’est-ce qu’un bon feedback ?==
Au delà de renseigner sur les résultats voire sur les erreurs, le feedback doit permettre à la personne d’avoir une vue d’ensemble, non seulement sur ses résultats, mais également sur les actions à venir, sur ce qui est correct, et qu’il faut donc maintenir, et ce qui est à améliorer, avec si possible des pistes pour que l’amélioration aille dans le bon sens.

Un bon feedback est donc l’association d’un bilan de ce qui est passé et d’une mise en perspective de ce qui est à venir. Il doit par conséquent se focaliser sur les solutions plutôt que sur les problèmes. Il doit permettre à la personne concernée d’améliorer ses résultats et de se renforcer elle-même plutôt que de lui donner un sentiment d’échec qui risque d’entraîner une spirale descendante.

Un bon feedback est donc un moment qui permet à la personne de se sentir motivée à aller sur la bonne route plutôt que se sentir menacée sans savoir clairement ce qu’elle doit faire.

Un bon feedback est donc basé sur l’analyse des faits et des actions tout en permettant à la personne de s’exprimer de manière à formuler des conseils ou des directives qui correspondent à ce que peut réellement entendre la personne, et également à ce qu’elle est vraiment en mesure de réaliser.

==Comment faire un feedback ?==

Lorsque l'on souhaite améliorer un comportement, il est toujours utile d'associer un feedback « correctif » à un feedback « positif »:

Le ''feedback « correctif »'' consiste à indiquer un comportement à changer ou une piste de progrès. Il est nécessaire d'expliquer le comportement ainsi que les conséquences en termes concrets et précis, en les séparant de la personne:
* « Lorsque tu fait/dit [X], ceci a pour conséquence désavantageuse [Y]. »
Il est possible de suggérer/imposer une amélioration:
* « Pour que [Y] n'arrive plus, je te suggère/demande de faire [Z]. »
Il est très important que [X], [Y] et [Z] soient concrets, factuels et précis.

Le ''feedback « positif »'' est utilisé pour renforcer un comportement ou une attitude, pour aider la personne à bien prendre conscience de ce qu'elle dit ou fait qui est utile:
* « Lorsque tu fait/dit [X], ceci a pour conséquence positive que [Y]. »
Il est possible de suggérer/imposer comment maintenir le résultat:
* « Pour que [Y] continue à arriver, je te suggère/demande de continuer de faire [X] et en particulier [X']. »
Ici aussi, il est très important que [X], [Y] et [X'] soient concrets, factuels et précis.

Une façon de faire qui est efficace est de délivrer le feedback en associant systématiquement le feedback « positif » et le feedback « correctif » dans une structure en trois temps :
* Un feedback « positif » spécifique
* Un feedback « correctif » spécifique
* Un feedback « positif » général
Délivrez votre feedback le plus rapidement possible, et formulez le feedback « correctif » en termes le plus positifs possibles.

==Mise en pratique==

Entraînez-vous à délivrer des feedback par groupes de trois (A, B, C) en vous inspirant des comportements donnés ci après et des instructions ci-dessous.
# A fait un feedback à B
# C fait un feedback à A sur la manière dont il a fait
# B fait un feedback à A en indiquant la manière dont il l’a ressenti
Quand quelqu'un reçoit un feedback, il dut simplement "merci" et n'ajoute rien.

Exemple de comportements à améliorer :
* B est un soudeur qui travaille vite mais certaines de ses soudures lâchent
* B est un comptable consciencieux mais il tarde à rendre son bilan
* B est un commercial qui fait du chiffre mais il conclue des affaires « infaisables »
* B est gentil avec tout le monde et accepte de rendre service mais parfois il prend du retard dans son travail
* B est un manager efficace mais il est un peu sec avec ses collaborateurs
* B est réussit tout ses chantiers mais ses ouvriers trouvent qu’il met beaucoup la pression
* B est un ancien responsable qui est monté à l’ancienneté mais ses méthodes aussi sont anciennes
* Etc.

Vous êtes libres d’inventer d’autres cas pour vous entraîner.

Une suggestion : prenez des cas réels que vous avez à gérer dans vos équipes.
[[category:management]]

Cadre de partenariat

2012-05-16T23:49:10Z

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{{Menu Management}}
=Établir un cadre de partenariat=
==Pourquoi établir un cadre de partenariat ?==
En tant que manager, il est important de créer les conditions qui permettent de mettre tout le monde d’accord pour réaliser les tâches, adhérer aux valeurs, partager l’information… Parfois, lorsque le climat de l’équipe est plus délicat, voire lorsque la situation s’est dégradée depuis un certain temps, il peut être plus difficile de redonner la bonne impulsion.

Les raisons sont multiples. En particulier, les émotions ou les sentiments peuvent perturber la communication. Ces émotions peuvent être le découragement, la frustration, la méfiance, le ressentiment, voire même le mépris. Les points de blocages risquent d’apparaître et alors les choses peuvent devenir vraiment compliquées par des relations personnelles dégradées.

C’est pourquoi, dans une équipe, lorsque l’on arrive à une situation de blocage, il n’y a pas d’autre issue que d’en sortir, faute de quoi il y a risque de conflit. Et pourtant, parfois, en ayant les meilleures intentions du monde, le manager se retrouve coincé par la difficulté de faire « table rase du passé ». Il peut même peu à peu se retrouver englué dans un historique de plus en plus compliqué.

Il est donc important, à chaque fois qu’une difficulté même minime se présente, de pouvoir très rapidement proposer un cadre de travail qui permette de créer un partenariat pour aller de l’avant.

Ce que l’on remarque, c’est que l’on agit également souvent quand il est trop tard, lorsque les choses se sont compliquées, lorsque des tout petits problèmes sans importance ont été suivis par d’autres à peine plus significatifs, aboutissant à une lente dégradation.

Ce que l’on constate aussi, c’est que le maintient d’un cadre efficace pour manager et traiter les problèmes dès qu’ils se présentent, même les plus petits, permet de construire des relations de travail qui s’améliorent. Le manager est renforcé, et son équipe aussi.

==Qu’est-ce que le cadre de partenariat ?==

Un cadre de partenariat est une manière de proposer de rapidement se mettre d’accord sur une façon de régler les problèmes, en proposant une méthode de résolution de problème et un processus de décision clair.
===Méthode de résolution de problème===
La méthode proposée est celle proposée par le Dr Dudley Weeks qui considère que les difficultés peuvent être vus comme une partie de la relation normale. Bien les traiter permet d’éviter d’entrer dans toute spirale conflictuelle. Pour cela, la difficulté peut être résolue en gardant à l’esprit les ressources concernant le reste de la relation.

Bien que Weeks admette qu’il est important d’identifier les besoins et les objectifs individuels des protagonistes, il considère également qu’il est important d’identifier les besoins et les objectifs partagés. Weeks insiste sur l’idée selon laquelle il faut orienter les protagonistes vers le futur (orientation « solution ») en utilisant le passé uniquement pour apprendre comment construire des solutions réellement applicables. Il insiste également sur l’importance de trouver des solutions réalisables qui ne résolvent pas forcément l’entièreté du problème mais créent des conditions de coopération qui soient acceptées de part et d’autres.

Weeks appelle cela « Cadre de Partenariat ». Ses huit étapes de la résolution de difficultés se concentrent essentiellement sur la construction de la relation avant et en arrière plan des étapes de résolution de problème :
# Créer l’atmosphère voulue
# Clarifier les perceptions
# Concentrez vous sur les besoins individuels et partagés
# Construisez une énergie positive partagée
# Regardez vers le futur, puis apprenez du passé
# Générez les options
# Élaborez un plan d’action avec des étapes faisables
# Établissez un arrangement basé sur des bénéfices mutuels
===Créer le cadre de partenariat===
Les premiers contacts jouent un rôle très important dans l’élaboration du cadre et de l’atmosphère dans laquelle la résolution du conflit prendra place. Alors que les premières paroles doivent être suffisamment brèves pour ne pas ressembler à un monologue, Weeks suggère pour la suite :
# Établir un partenariat « Je crois que nous sommes dans le même bateau et que nous avons tous les deux intérêts à ramer dans le même sens pour nous en sortir »
# Rappeler l’ensemble de la relation « Ceci n’est qu’un aspect de notre relation »
# Affirmer les possibilités « Je suis sur qu’ensemble nous pourrons imaginer beaucoup de possibilités pour résoudre cela. »
# Accepter les désaccords « Ne pas être d’accord, ne signifie pas que nous devons oublier les choses sur lesquelles nous sommes d’accord »
# Admettre les difficultés particulières « Je sais que par le passé nous avons eu des difficultés dues à notre tendance à … Aujourd’hui, il est temps de nous laisser une chance de … »
==Processus de décision==
Le processus de décision doit également être clarifié, et ceci avant le début de la discussion, pour éviter tout problème. Les différents types de décision sont :

{| class="wikitable"
! Type de décision || Processus de décision
|-
| Unanime || Tous les membres du groupe partagent nettement la même opinion concernant une proposition et votent explicitement dans le même sens
|-
| Consensus || Tous les membres ne partagent pas la même opinion sur une proposition, mais ils finissent par voter dans le même sens
|-
| Majoritaire || Décision prise par voie de vote, secret ou non, dans lequel la proposition la plus représentée est adoptée
|-
| Minoritaire || Décision prise sans le consentement de la majorité, soit par voie statutaire, soit par domination informelle
|-
| Autocratique || Fondée sur l’autorité d’une personne, le choix final est imposé par le pouvoir légitime.
|}

Et à chaque situation son mode de décision. Dans l’urgence, le consensus n’est pas aussi efficace qu’une décision prise par un chef et suivie par chacun dans discuter. Lorsque l’intérêt commun et l’adhésion de chacun sont indispensables, lorsque le temps est disponible, la décision unilatérale prise par le chef n’est pas la plus efficace, en tout cas risque d’être contestée !
==Mise en pratique==
===Créer le cadre de partenariat===
Vous pouvez faire cet exercice par groupes de trois ou quatre, ou bien par paires.

* L’un des participants joue le rôle du manager.
* Le ou les autres joue (nt) le rôle du ou des collaborateurs.

Le manager : Votre direction vous a demandé de modifier le suivi des travaux. Et une nouvelle fiche a d’ailleurs été proposée. Elle inclut maintenant un suivi des « non conformités » et des « événements indésirables ». Il se trouve que des collaborateurs viennent vous trouver pour se plaindre de cette nouvelle fiche, et en particulier de la dernière partie qui est complètement nouvelle pour eux.

Vos collaborateurs vous ont exprimé des difficultés par rapport à cette fiche et vous comprenez bien qu’il est nécessaire de « faire quelque chose ».

Penser à la situation conflit dans lequel vous avez été impliqué et écrivez une phrase d’ouverture qui pose un cadre de partenariat :

{| class="wikitable" width="100%"
! 
|}

Testez la ensuite avec votre équipe et demandez leur un feedback (sous forme de sandwich).

===Proposer un processus de décision===
A la suite de cet exercice, le manager questionne et écoute son équipe sur le mode de décision qu’ils souhaitent, puis établit le type de processus de décision qu’il souhaite mettre en place. Il rédige l’explication qu’il compte donner à son équipe et la propose :

{| class="wikitable" width="100%"
! 
|}

Le manager teste ensuite avec votre équipe.
L’exercice s’arrête alors à ce point et l’équipe donne un feedback (sous forme de sandwich).
[[category:management]]

Modèle:Menu Management

2012-05-16T23:40:37Z

4MAT pour responsables

2012-05-16T23:32:50Z

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{{Menu Management}}
=Cadrer une réunion d’équipe par le 4MAT=
==Pourquoi formater le cadrage d’une réunion ?==
Il est important de cadrer une réunion de travail, et en particulier les réunions de planification, parce que les participants ont besoin de comprendre :
* « Pourquoi » : Quelles sont les raisons qui motivent l’action prévue, qui expliquent la situation…
* « Quoi » : Sur quoi portera l’action ? Qu’est ce qui caractérise la situation…
* « Comment » : Comment doit-on s’organiser ? Comment traiter l’information…
* « Et si ? » : Les gens ont également besoin de poser des questions pour avoir les idées claires et se projeter dans l’avenir mais aussi pour se sentir entendu

Et il est également important de savoir que chacun d’entre nous fonctionne différemment, et que si certains sont plus intéressé par les « comment faire » ou les « quoi faire », d’autres peuvent avoir besoin de comprendre le « pourquoi », ou de se poser des questions ou des objections « Et si… ? ».

Conduire une réunion de management opérationnel en tenant compte de ces quatre questions et de ces différentes attentes permet non seulement de mieux cadrer l’action, mais aussi de s’assurer que le travail sera mieux réalisé, que les consigne seront mieux appliquées… parce que chacun aura mieux compris, se sentira entendu et que les objections seront traitées en amont.

==Qu’est ce que le 4mat (« format ») ?==
Le 4mat (« format ») est un façon de structurer les réunions en quatre temps :
{| class="wikitable"
! Étape !! Question !! Caractéristique
|-
| 1 || Pourquoi ? || Les gens veulent savoir pourquoi on leur demande de faire ceci ou cela, ou pourquoi telle ou telle décision a été prise.
Les managers peuvent les motiver en leur en donnant les raisons de tout cela pendant les réunions d’équipe. Et pour s’assurer qu’ils adhèrent, le manager peut leur demander : « Cela vous intéresse ? » ou « Cela vous sera utile ? ».
|-
| 2 || Quoi ? || Les gens veulent de l’information et des éléments clairs à propos du sujet de la réunion d’équipe. Le manager leur donne de l’information et explique. Pour vérifier leur compréhension, il peut demander « Qu’avez vous besoin de savoir de plus maintenant ? »
|-
| 3 || Comment ? || Une fois le cadre posé ils veulent des instructions pratiques, savoir comment faire les choses... Le manager leur donne des instructions et les guide dans la réalisation. Pour vérifier qu’ils sont prêts à l’action, il peut demander « Quoi d’autre avez-vous besoin de savoir pour faire les choses ? »
|-
| 4 || Et si ? || Les personnes veulent comprendre les conséquences de ce qu’on leur dit ou qu’on leur demande. Ils veulent aussi être entendu. Le manager doit solliciter des questions, et répondre à propos de ce qui pourrait arriver. Demandez toujours « Quelles questions avez vous ? quels sont vos commentaires ? » Assurez vous toujours que les gens posent les questions.
|}
En respectant ces quatre temps, vous permettrez à chacun de vos collaborateurs de :
* Se motiver
* Comprendre de quoi il s’agit
* Comprendre quoi faire
* Se rassurer quant à l’avenir ou aux problèmes
Et ainsi vous augmentez l’efficacité en équipe

==Exercice de mise en pratique du 4mat==

Vous venez de recevoir un mail ce matin. Votre hiérarchie vous demande d’utiliser une nouvelle fiche de travaux qui remplira trois rôles :
* Demande de travaux. Vous constatez que cette partie ne change pas de la précédente
* Bilan des travaux. On vous demande de faire un état d’avancement en quatre parties, de 25%, 50%, 75% et 100% pour tous les travaux, sans exceptions, ce qui est nouveau.
* Événements non désirés. Il vous est demandé de remonter les facteurs de risques pour la santé et la sécurité ainsi que les non-conformités. C’est complètement nouveau et inattendu.

Votre direction vous demande de mettre en place le nouveau document dès ce matin, et vous n’avez pas d’autre instruction que de vous assurer que dès aujourd’hui les non conformités et les événements non désirés seront traités « correctement ».

Ils vous indiquent dans le mail :

• Une non conformité est tout fait entrainant un résultat non désiré, ou tout processus ne respectant pas parfaitement le manuel de procédures
• Un événement non désiré est tout fait non désiré concernant la santé ou les risques psychosociaux.

Vous êtes face à deux collaborateurs et vous annoncez que cette fiche sera à remplir dès maintenant pour tous les travaux. Votre objectif est de faire en sorte que les non conformités et les événements non désirés seront traités « correctement » ainsi que vous l’a demandé votre direction.

Vous vous attacherez à ce que chacun ait compris et que les questions et objections aient été traitées.

Les quatre blocs de la nouvelle fiche de travaux sont résumés ci après (c’est en fait un document en quatre pages).

{| class="wikitable"
! colspan=4 | 1. DEMANDE DE TRAVAUX :
|-
| Date demande : || Intervenant(s) : || Délai prévu : || Temps prévu : 
|-
| colspan=4 | Description des travaux à réaliser par l’intervenant : 
|-
| colspan=4 | Références des plans et/ou documents fournis à l’intervenant : 
|-
| colspan=2 | Nom : || Date : || Visa : 
|-
! colspan=4 | 2. POINTS D’AVANCEMENTS :
|-
| Date du point d’avancement : || Nouveau délai prévu : || Nouveau temps prévu : ||Tranche : (%) 
|-
| colspan=4 | Description : 
|-
| colspan=2 | Nom : || Date : || Visa : 
|-
! colspan=4 | 3. RECEPTION DES TRAVAUX :
|-
|Date de réception : || Délai réalisé : || Temps prévu : || Temps réalisé : 
|-
| colspan=4 | Liste des plans et/ou documents fournis par l’intervenant à la fin des travaux : 
|-
| colspan=2 | Nom : || Date : || Visa : 
|-
! colspan=4 | 4. NON CONFORMITES ET EVENEMENTS INDESIRABLES :
|-
| Date de l’événement : || colspan=3 | Gravité : 
|-
| colspan=4 | Description de la non conformité ou de l’événement non désiré : 
|-
| colspan=2 | Nom : || Date : || Visa : 
|}

[[category:management]]

Modèle:Menu Management

2012-05-16T22:56:05Z

Page créée avec « <div style="float:right;margin:0px 0px 15px 20px;padding-left:10px;background-color:#fff;"><div style="border:1px solid #9999CC;padding:2px;"> <center> <div align="center... »

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<div style="float:right;margin:0px 0px 15px 20px;padding-left:10px;background-color:#fff;"><div style="border:1px solid #9999CC;padding:2px;">

<center>
<div align="center" style="background-color:#ccccff;padding:0px;color:#333399;"> '''[[:Category:Management | Management opérationnel]]'''</div>
[[Bases du management]] 
[[Qu'est ce qu'un chef?]] 
[[Management par objectif]] 
[[Feedback et Feedforward]] 
[[4MAT pour responsables]] 
[[Références]] 

<div align="center" style="background-color:#ccccff;padding:0px;color:#333399;">[[Accueil]]</div>

</center>

<div style="font-size:75%;text-align:center;border-top:1px solid #999999;">[[Template:Menu_Management|view]] · [[Template_talk:Menu_Management|talk]]</div>
</div></div><noinclude>

</noinclude>

Catégorie:AT 1

2012-05-16T22:45:30Z

@@ Ligne 14 : / Ligne 14 : @@
 [[:Category:AT 1|Analyse transactionnelle]]<br/>
 [[:Category:Management|Management]]<br/>
 [[:Category:Efficacité|Efficacité]]<br/>

@@ Ligne 1 : / Ligne 1 : @@
-<div style="float:right;">  <table width="100px" align="right" border="1px" bordercolor="#C00" cellpadding="0" cellspacing="0">
+<div style="float:right;margin:0px 0px 5px 5px;padding-left:10px;background-color:#fff;border:1px solid #9F9;padding:2px;;text-align:center">
-    <tr>
+<div style="background-color:#9F9;padding:0px;color:#fff"> '''[[:Category:Intro PNL | Clés de l'efficacité - PNL]]'''</div>
-      <td style="text-align:center; background-color:#C00; solid #C00;font-color:#FFF; color: #FFF;"> '''[[:Category:Intro PNL | Clés de l'efficacité - PNL]]'''</td>
+[[Spécifiez votre objectif]]<br/>
-    </tr>
+[[Bases de la communication]]<br/>
-    <tr>
+[[Décodez les comportements]]<br/>
-      <td style="text-align:center;background-color:#FFF;solid #C00;color:#000"> [[Spécifiez des objectifs bien formulés]]<br/>
+[[Toujours plus de flexibilité́]]<br/>
-        [[Bases de la communication]]<br/>
+[[Etats internes efficaces]]<br/>
-        [[Décodez les comportements]]<br/>
+[[Références]]
-        [[Toujours plus de flexibilité́]]<br/>
+<div align="center" style="background-color:#9F9;padding:0px;color:#fff;">[[Accueil]]</div>
-        [[Physiologie et une Psychologie d'Excellence]]<br/>
+<div style="font-size:75%;text-align:center;border-top:1px solid #999999;">[[Template:Menu_Intro_PNL|view]] &#183; [[Template_talk:Menu_Intro_PNL|talk]]</div>
-        <br/>
-        [[Références]]</td>
-    </tr>
-    <tr>
-      <td style="text-align:center;background-color:#C00;solid #C00;color:#FFF"> [[Accueil]]</td>
-    </tr>
-    <tr>
-      <td style="font-size:75%;text-align:center;border-top:1px solid #999999;">[[Template:Menu_Management|view]] &#183; [[Template_talk:Menu_Management|talk]]</td>
-    </tr>
-  </table>
 </div>

@@ Ligne 9 : / Ligne 9 : @@
 [[4MAT pour responsables]]<br/>
 [[Cadre de partenariat]]<br/>
 [[Références]]<br/>

@@ Ligne 8 : / Ligne 8 : @@
 [[Feedback et Feedforward]]<br/>
 [[4MAT pour responsables]]<br/>
 [[Références]]<br/>

@@ Ligne 1 : / Ligne 1 : @@
 =Pourquoi le rapport est-il important ?=
 Lorsqu’on rencontre des personnes très charismatiques, ce qui peut surprendre, c’est qu’ils vous donnent envie d’entrer en contact avec eux. Or, pour le commun des mortels, l’expérience que nous vivons est que lorsque nous sommes en interaction avec les autres, parfois le courant passe, parfois non. Quelle est la différence entre ce que nous, les personnes normales, nous vivons et faisons, et ce que ces personnes exceptionnellement charismatiques font ? Comment ces personnes là construisent le rapport humain ? Quel est leur « secret » ?
@@ Ligne 76 : / Ligne 77 : @@
 Le travail de la troisième personne (C) est de détecter toute différence et de donner un feedback à la personne B de manière à ce qu'elle puisse changer sa voix de façon à ce qu'elle devienne identique à celle de A. Et alors la personne A redit la phrase initiale, et la personne B la copie à nouveau. Au bout de quatre fois, les rôles sont échangés de manière à ce que chacun puisse expérimenter chaque rôle.
-==Créer visuel==
+==Synchronisation visuelle==
 Cet exercice se fait en groupes de 3 personnes, A, B et C. La première personne (A) parle pendant quatre minutes de comment il pourrait utiliser ses compétences de rapport dans sa vie quotidienne. Cette personne A devrait changer sa position corporelle au moins deux fois durant ces quatre minutes. La seconde personne (B) écoute et peut donner brièvement ses commentaires. LA tâche de la personne B est de se synchroniser en miroir sur la posture de la personne A et d'utiliser les mêmes gestes pendant qu'il parle.
@@ Ligne 83 : / Ligne 84 : @@
 Échangez les rôles et répétez l'exercice de manière à ce que chacun puisse pratiquer la synchronisation en miroir.
-==Créer kinesthésique==
+== Synchronisation kinesthésique==
-Cette fois, dans le groupe de trois personnes (A, B et C), la première personne (A) s'assied et respire tout à fait normalement avec les yeux clos. La seconde personne (B), en se synchronisation en miroir, respire en même temps que A.  Pour cela B regarde les subtiles mouvements des épaules et de l'abdomen pour découvrir les mouvements de la respiration. Après avoir respiré au même rythme pendant deux minutes (temps mesuré par la troisième personne, C), la Personne B ralentit progressivement le rythme de sa respiration et observe si la personne A ralentit aussi. (Cet exercice peut être combiné avec l'exercice de rapport visuel)
+Cette fois, dans le groupe de trois personnes (A, B et C), la première personne (A) s'assied et respire tout à fait normalement avec les yeux clos. La seconde personne (B), en se synchronisant en miroir, respire en même temps que A.  Pour cela B regarde les subtiles mouvements des épaules et de l'abdomen pour découvrir les mouvements de la respiration. Après avoir respiré au même rythme pendant deux minutes (temps mesuré par la troisième personne, C), la Personne B ralentit progressivement le rythme de sa respiration et observe si la personne A ralentit aussi. (Cet exercice peut être combiné avec l'exercice de rapport visuel)
 Les deux points importants concernant ce dernier exercice sont :
 =Utiliser le rapport pour créer la confiance=
@@ Ligne 99 : / Ligne 100 : @@
 =Références=
 <references/>

@@ Ligne 30 : / Ligne 30 : @@
 ! width="33%"  | !! width="33%"  | Avantage !! width="33%"  | Inconvénient
 |-
-! Réalisation || Bénéfice recherché || Effet indésiré
+| '''Réalisation''' || Bénéfice recherché || Effet indésiré
 |-
-! Non réalisation || Avantage à ne rien faire || Motivation d’émoignement
+| '''Non réalisation''' || Avantage à ne rien faire || Motivation d’éloignement
 |}
-=Comment spécifier l'objectif=
+Seule la prise en compte de ces quatre cas permet de définir des objectifs respectant effectivement vos équilibres personnels, c'est-à-dire des objectifs qui soient réellement écologiques.
 ==Identifiez les sources de motivation positive et négative==
 ==Formulez vos objectifs en connaissance de cause et de conséquences==
 =Questions fréquentes=

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(Une révision intermédiaire par un utilisateur est masquée)